La Théorie Organisationnelle de Berne pour comprendre l’organisation
En tant qu’analyste transactionnel, j’utilise de préférence la Théorie Organisationnelle de Berne (TOB) pour comprendre le fonctionnement de l’entreprise. En voici un rapide descriptif qui nous permet une lecture de l’Entreprise Libérée.
La schématisation la plus simple d’un groupe se représente en 2 zones circulaires.
La zone du leadership est celle du pouvoir institutionnel. Délimitée par une frontière interne, qui la sépare de la zone des membres, c’est l’espace réservé au leader, là où les décisions stratégiques se prennent. Berne distingue 3 types de leader.
Le leader responsable : celui qui apparaît sur l’organigramme, en responsabilité des actions de l’entreprise.
Le leader effectif : celui qui prend réellement les décisions. Cela peut être le DAF pour certains budgets, le DRH pour une politique salariale…
Le leader psychologique : celui vers qui les collaborateurs se tournent pour évoquer leurs difficultés.
Dans le cas de l’Entreprise Libérée, le leader assure ces 3 fonctions. Il est porteur d’un projet, il a une vison, il est celui qui guide l’entreprise vers sa mission.
Dans une petite structure, le leader peut détenir tous les pouvoirs, de décisions, de contrôles, avec les risques de toute-puissance que cela comporte. Au-delà d’une quinzaine de personnes une délégation de pouvoir est quasiment incontournable et le leader se voit dans l’obligation de s’entourer d’une structure qui l’aidera à maintenir les décisions prises. La TOB nomme cette organisation « appareil ». Nous pouvons la comparer aux fonctions régaliennes d’une nation. La police et la justice sont prévues pour faire respecter l’ordre à l’intérieur de ses frontières afin d’éviter toute tentative de déstabilisation du pouvoir. Armée et diplomatie pour protéger ses frontières externes. La fonction d’appareil interne en entreprise est assurée prioritairement par la ligne managériale et la DRH.
En entreprise le pouvoir exécutif, leader et appareil, rencontre un contre-pouvoir en la présence des syndicats.
Un des principes de l’Entreprise Libérée est la suppression d’un contrôle centralisé chez les managers au profit d’un auto-contrôle, réparti entre les salariés. Vu sous l’angle de la TOB cela signifie que l’appareil est totalement dilué entre les membres. Chacun est responsable de la bonne marche de l’entreprise pour satisfaire son client.
Se pose alors la question de la place du contre-pouvoir exercé par les syndicats. Sans changement d’idéologie, vers une représentativité du personnel plus constructive, les syndicats auront du mal à survivre en Entreprise Libérée. Lutter contre un pouvoir détenu par les salariés devient absurde.
C’est dans un nouveau paradigme qu’ils trouveront un nouveau positionnement. Peut-être en repensant la complexité de l’entreprise considérant que le salarié est une partie prenante de l’organisation. Leur action pourrait s’orienter vers la défense du système, en veillant au respect et en proposant des améliorations, en contribuant à améliorer la qualité de vie au travail des salariés.
Simplicité ou complexité de l’Entreprise Libérée ?
Une seule règle. Délivrer le meilleur produit possible (ou service) au client. Le leader porte le projet, le communique à outrance et libère les salariés du jouc des contrôles inutiles et lourdeurs administratives.
Cela ne peut suffire à maintenir des relations saines entre collaborateurs. Selon Berne, les tensions et conflits relationnels entre collaborateurs sont source de potentielle destruction de l’entreprise. Ce qui vient contenir les membres d’une Entreprise libérée est une culture forte qui repose sur l’autonomie et la solidarité de ses membres.
L’autonomie favorise l’engagement.
Chacun est concerné par le résultant des autres, de l’entreprise.
La solidarité entraine un mouvement collectif.
Ce que je fais profite à autrui et réciproquement.
Apparemment simple, l’Entreprise Libérée est en fait extrêmement complexe car elle touche à la culture des entreprise et des personnes. Ce qui fait qu’il y en a si peu.